PLANIFICACIÓN DE LA COLOCACIÓN Y SUCESIÓN GERENCIAL

PLANIFICACIÓN DE COLOCACIÓN

El proceso de planificación de colocación y sucesión gerencial está ligado estrechamente al desarrollo gerencial, en este proceso se hace necesario tomar principalmente el capital humano interno de la organización para su formación adecuada al cargo vacante o a la persona que actualmente ocupa el cargo gerencial, se trata de desarrollar las aptitudes y habilidades según los objetivos organizacionales.

Objetivos del Proceso de Desarrollo Gerencial

PLANIFICACIÓN DE SUCESIÓN GERENCIAL

Definición

Consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles para ocupar los puestos gerenciales clave una vez que éstos estén vacantes. Esta definición incluye las muertes prematuras, las renuncias, las bajas y las jubilaciones programadas de los directivos de la empresa. El objetivo es ayudar a garantizar una transición suave y la eficiencia operativa.

Objetivos de un Plan de Sucesión Gerencial

Beneficios de tener un plan formal de sucesión

Ejemplo del Plan de Sucesión Gerencial

La siguiente figura ilustra un plan de sucesión de Detroit Edison con su Organigrama de revisión del inventario de planeación de carrera. El organigrama presenta a un gerente en el cuadro más alto, con subordinados inmediatos en los cuadros inferiores. La información contenida en el organigrama incluye lo siguiente:

· Cuadro de Puesto: Cada cuadro muestra el título del puesto y el nombre del titular. El símbolo * que precede al nombre identifica a los titulares que se jubilarán entre 2003 y 2010, indicando que se requiere una planeación de corto plazo. El símbolo ** que precede al nombre identificado a los titulares que se jubilarán entre 2007 y 2014, indicando que se requiere una planeación de largo plazo. Si la palabra abierto aparece en el cuadro, el puesto no está cubierto. Si aparece la palabra futuro, el puesto se ha anticipado, pero todavía no existe.

·  Pro des: Identifica el programa de desarrollo específico en el que participa el empleado.

· Jubilación: Indica el mes y el año de la jubilación planeada del empleado.

· Prom est: Indica el potencial de promoción estimado del empleado.

· Plp: Indica el potencial de carrera de largo plazo del empleado en la empresa.

·  Nop: Indica el nivel organizacional presente del titular.

·  3 necesidades de desarrollo: Describe tres necesidades de desarrollo prioritarias que se han identificado.

·  Puestos Potenciales: Muestra el título de cada puesto al que el titular puede ser promovido, junto con códigos que indican un cálculo aproximado del tiempo en que el empleado estaría listo.

·  Reemplazos posibles: Enumera los nombres de hasta 10 reemplazos posibles para el titular, con códigos que indican el tiempo en que los reemplazos estarían listos para ser promovidos a este puesto.

Ejemplo 

Plan de Sucesión

La mayoría de los programas de desarrollo buscan un acercamiento sistemático que permita a los empleados a participar por completo en el proceso de su propio crecimiento y desarrollo.

En la mayoría de los casos el plan de sucesión se confunde con los planes de carrera, incluso, algunos autores suelen referirse a ambos por error como sinónimos.

Según el diccionario de la Lengua Española, la palabra sucesión significa: “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos.”

Eso es lo que las empresas han asumido por los planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, en cargos considerados críticos, con iguales o superiores características.

Otra forma de definición es: Proceso por el que se genera un “back up” de ocupantes para los cargos críticos. El plan de sucesión analiza en el contexto de la organización los puestos claves y las personas potenciales para ocuparlos.

Los planes de sucesión suelen ser mucho más exigentes que los planes de carrera porque demandan mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o su puesta en práctica, además de la correspondiente valor agregado de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información, sino el conocimiento actualizado, así como su traducción al entorno laboral.

Fuente: 

R. Wayne Mondy – Robert M. Noe. Administración de Recursos Humanos. Novena Edición. Pearson Prentice Hall.